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在绩效管理中，上级、下级、平级、自己、外部客户等，都可以成为考评者。至于谁来考核较合适，一般根据考评的目的、考评的方式、考评指标和标准等因素来考虑。
如：了解操作工人的绩效提高程度，由其直接主管考核较合适，因为直接主管最熟悉；若是了解员工潜能，便于能力的培训与开发，则应由上级、同事、自我同时作为考评者较合适，可以从多视角考察员工的不足。
若采取上级考评的方式，顾名思义，被考评者的上级作为考评者较合适；若采取360度考评的方式，则由上级、下级、平级、自己、外部客户等同时作为考评者较合适，只是权重不同而已。
如“客户满意度”之类的指标，当然最好由客户来考评；而“KPI”，一般由相关部门进行核算，如：“销售收入”指标，可以由财务部核算考评。
有些企业，考评指标数据的提供者就是考评者；而有些企业则由被考评者的主管作为考评者，考评指标数据由相关人员提供。
如：生产部的产品合格率，既可以由考评数据的提供者-质量部来考核，也可以由生产部的主管领导-生产副总来考核，看企业的需要和选择。
用离职率来考核HR是否合理，生活中，对于找工作的人来说，第一就是和HR进行沟通。那么大家知道公司是怎么考核HR人员的？因为HR和员工关系是紧密相关的，所以有些公司会用离职率来考核HR，那么大家觉得合理？如果你想了解，下面是关于用离职率来考核HR是否合理的内容，希望对大家有帮助！
HR是人力资源工作者，就得对所有涉及人员管理方面的工作负责，包括员工离职的管理。对员工的“选、用、育、留”，HR是主导者，员工的离职，不论原因如何，都跟HR的日常工作紧密相关，脱不了干系，因为不论是企业文化、薪资待遇、员工关系，还是团队氛围、主管风格、员工关怀……这些都是HR应该做好的本职工作，员工因各种原因离职（哪怕是辞退）都与HR的工作息息相关。因此，合理控制员工离职率，HR责无旁贷！用离职率来考核HR是合情合理的，也是必须的！
HR不是神！真正对企业整体管理负责的是老板，是总经理，而不是HR！别动不动就拿离职率来要求和质问HR，我们反对！因为，员工要离职，原因是多方面的，而且很多是由于企业自身管理问题，与上司性格不符、个人另有发展等原因离职的，有的还是老板看得不爽，一句话让我们把他辞退的……等等，这些我们根本左右不了，也无法控制和管理。那么，用连我们自己都无法掌控的这个“离职率”指标来考核我们，是不是有点违背绩效考核指标设置的基本原则，是不是过了点？员工离职率，HR既然都负责不了，那就没有考核的必要了，考了也白考，毫无意义，所以不合理。
你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。
小丸子在公司也是负责招聘工作的，接触较多的还有培训和员工关系。我支持正方的观点，主要有以下几个理由：
1、离职率是衡量HR工作的重要指标，HR的各项工作都可能影响离职率。
论题中所说的，“企业文化、薪资待遇、员工关系，还是团队氛围、主管风格、员工关怀”等这些HR的日常工作，确实是影响离职率的重要因素。
比如：一个员工因为不适应企业的文化和团队氛围而离职。HR是不是可以反思，在招聘面试时有没有考虑过员工的性格、之前供职企业的文化氛围情况等；入职后，有没有做好新人的引导，新员工的入职培训和企业文化的宣传是否到位；工作过程中，有没有关注他的工作状态和心理动态；
再比如因为主管风格不合而离职，招聘时，有没有分析过主管的性格，面试时是否在针对性的测试过这一点，部门主管是个急性子，你偏给找一个慢半拍，能成么？与主管不合，总会有所表现，HR有没有及时发觉及时了解情况，做好沟通协调工作？员工离职总有原因，而其实很多时候，HR是可以去调节和适当控制的。
2、HR也承担着企业管理的一部分工作，与企业管理相关的因素导致员工离职，HR责无旁贷。
也许你想说，是公司自身管理问题，或者老板和部门主管的个人问题，可是，承担着管理职责的HR怎可置身事外？
论题中提到的，与上司工作不符、个人另有发展和老板一句话就辞退的，这些都不是HR推脱离职率的理由。员工个人另有发展，总有原因吧？如果你连原因都不知道，你可以闭嘴不说话了；如果到员工提出辞职申请时，你才知道，那你也可以先去修炼了；如果你努力过了，员工还是离职了，你还是可以继续反思。
另外，因为老板个人的问题而辞退员工的，你在招聘时就应该重视。你的老板喜欢什么类型的员工，最好是心里有数。老板明明喜欢内敛话少，你偏给找了一个马屁精或常说演说家……还有，为什么老板一句话就可以炒人？？公司的制度都是摆设么？虽然老板的话常常是圣旨，但完善健全的制度还是可以减少一些弊端的。HR不能因为这些原因，就松懈了，就以此为借口了。做为一个专业的HR人员，老板请你来就是要发挥你的专业，能够协助他进行人事管理的，如果你无法做专业，无法用你的专业去解决问题，你就更无法推脱。
3、离职率作为考核指标，应根据公司的发展状况和实际情况合理设置考核比重。
企业员工的离职率,如果HR都没理由负责，谁来负责？控制员工的离职率，是HR的一项重要工作，用它来考核HR，当然是合理的。而且，这是一项很系统的工作，从HR工作的各个环节着手，设置好考核标准后，要注意收集和保留相关的数据，用数据和事实说话。低离职率是我们的目标，但不是考核我们的唯一标准。
比如，小丸子在动漫公司，招聘一个场景师，他的技能和制作怎么样，这个是部门主管来考核的，作为非专业人士，在这一点到，我们根本给不到参考的意见。如果员工辞职or被辞退，是因为制作水平不达标，这时候，就不全是HR的责任。所以，自然不能是唯一的标准，得根据公司的情况去命理设置考核的比重。但是，HR也是可以做一些努力的，如通过梳理招聘流程和考核标准、在面试的时候提醒面试官等。
最后，强调的是，用离职率来考核HR是合理的，但不是考核HR的唯一标准，不要偷换概念了。考核是根据HR的实际工作来确定指标的，也要根据员工离职的原因来加以分析，尤其是分工较为细的公司，就得责任到人了。
绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么作为HR要如何进行绩效考核呢？一起来了解下吧：
所谓绩效目标，具体地讲是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。
根据企业组织战略，分解出各部门的主要目标，基于各部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务，依据个人工作任务再制订工作计划，按照SMART原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为定量指标和定性指标）。
为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么就会更加努力实现目标。他们的高层次需要包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。
目标制订后，应让员工参与甚至独立制定如何达到这些目标的计划，为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功与否。
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通，即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同确定。
在企业人力资源绩效管理中，员工的绩效存在着多样性，绩效的好坏不是取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素的影响。因此，必须建立企业绩效指标评估体系，在企业绩效考核目标和标准确定后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻，即权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，很有可能是一拍脑袋凭经验确定，反正权重总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法、配对比较法、层次分析法”等。例如，一个销售部门有“客服满意度”和“销售总额”两个指标，究竟是三七开，还是四六开，对员工会产生很大影响，可以说，权重设计是测量绩效与真实绩效是否一致的纽带。权重是被评指标重要程度的定量分配，通过权重的确定对各评估指标的作用进行区别对待，从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度，最后，与各指标评估体系中各项指标相对应的权重组成了指标权重体系。由此可见，定权重，直接决定了绩效考核结果的信度与效度。
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。
在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照起初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。
这里应注意的一点是，主管首先需要汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或与通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评分记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。
就考核结果，双方进行面谈沟通，也就是说对于考核结果，员工可以提出自己的意见，如果主管认为有理有据，分数可以修正，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导行为改变。
①面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
②面谈过程控制。首先，主管应当在开始讲述面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工本人做出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持良好的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
③确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。
