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1、第一个案例说明本公司已经发展的很好了，各方面制度都很健全，组织结构也基本已经稳定了，但是在员工的职业生涯规划方面还有所欠佳。且不管李先生在本企业所做的贡献，就他离职一事可以看出来企业高层管理人员对企业人员的职业生涯规划没有引起高度重视。第一点，职员需要比较明确的职位发展路线和能力拓展等各方面；另外一点，公司对员工的高层次需求需要关注，重视员工的创业理想，为他们在企业或集团内部建立好的创业环境。归根结底这个案例原因就在于对职业生涯发展缺乏规划。毕竟李先生已经有了足够的经验，完全可以在条件许可下为企业发展分公司或子公司，长远发展。
2、第二个案例原因则在于企业根本没有重视人力资源管理，没有把该管理当做战略管理。正因如此，才会出现重要会议没有人事部的份儿，同样也引发了一系列问题，如员工满意度下降等。所以本案例的症结在于没有重视人力资源管理。
人力资源管理经典案例（通用5篇）
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。下面是人力资源管理经典案例介绍。
在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”
在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”
问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在?对你有何启示?
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
亨利·福特二世对于员工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。生产效率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则：
1.要使员工真正地感觉到自己是重要的
贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以，他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样，员工们就会以更加高昂的士气去进行工作。
工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产的情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。如果当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到伤害，最终会影响企业劳动生产率的提高。
3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑
人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重员工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨“"全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。实践证明：一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的.趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。
制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。
同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。
从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。
1、员工想离职，公司未处理怎么办
员工小康是某个公司的核心员工，因为个人想要追求更好的发展想要办理离职手续，并按照公司的要求递交了离职申请。但是公司的人手不足想要求小康能够留下来继续工作，并答应给小康涨工资。但是转眼1个月过去之后，小康的工资并没有加工资便再次提出离职申请。可是部门以讨论他的需求申请为由一直拖延时间不给其办理离职手续。小康觉得很困惑，从上次提出离职申请计算已经拖延一个月了，希望公司能够尽快找到新员工进行工作交接手续。那么小康这么做是正确的吗?
案例分析：从这个案例中小康的做法是对的，正式员工提前1个月申请离职，在获批之后就该办好交接手续。小康一个月前递交了离职申请，公司也没有了解员工真正的想法采取相关的措施留住核心员工，也没有一个合理说法给予小康而拖延离职的时间，那么这么拖延离职的时间是不妥的。该企业的人事部门可以先采取招聘措施招聘到合适的人才来接手小康的工作，若是想要留下小康，则应该先和小康沟通了解其真正的想法，采取合理的慰留员工措施。若是小康没有意向，则需要尽快找到合适的人选，和小康协调好交接时间，确保工作不会因为员工离职而暂停。
2、新老员工工资不平衡，要怎么处理
某个公司为了追求更好的发展，从某个地方重薪聘请一名优秀人才作为公司高管，工资比起公司其他资历深的管理者要高出很多。许多员工对此表示不满，要求要涨工资，甚至有位总监要提出离职。出现这种情况，应该要怎么办呢?
案例分析：一个公司的工资水平最重要的是符合市场的行情，根据市场的薪资水平进行定薪才是关键点。除非有特别的理由，不然新员工比老员工工资高势必会引起老员工的不满。所以可以通过这些方法帮助解决：一是员工福利和调薪方面让老员工占的优势多一些，适当缩小新老员工的工资差距，二是明确新员工的绩效考核指标，能够明确看到新员工的工作成绩。在制定薪资的时候要注意薪酬水平的要根据市场的行情进行，薪酬制定根据内部的公平原则(绩效)都是非常重要的，这样才有可能制定出激励员工的薪酬体系。
3、技术骨干转型管理不适应要怎么办
小陈是公司的技术骨干，其技术能力得到公司的一直认可。总经理觉得这个人才不错，便提拔他为公司技术部门的高管，主要负责部门的管理。但是这让技术出身的他觉得很吃力，因为涉及到团队管理、人际沟通协调等等工作，都不是自己所常常所喜欢的工作，所以萌生了辞职的念头。那么总经理可以怎么做，才能留住这个核心员工呢?
案例分析：职业生涯规划时需要根据自身的优势及所擅长的地方进行工作发展规划的，而企业所要做的是结合公司的发展战略和员工的发展法相提供可以晋升的机会。小陈是技术核心骨干，转型管理很吃力的时候就需要考虑是否真的合适在管理层方向发展，若是不能够很好的胜任工作，说明不合适。为了让员工更好的发挥自己擅长的优势，为了员工更好的发展不受限制，只需要保证技术性员工可以拿到管理岗位相当的工资即可，不必要让其成为不合适的管理人员。
1、企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。
2、IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
3、这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。
4、不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。
5、IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。
6、从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。
7、“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。
8、但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。
9、IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。
10、IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。
11、来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。
12、支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，对企业的价值链产生积极影响，满足员工自身不断发展的需要，提高员工满意度。为企业直接创造价值，成为企业产品线之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立时通常会根据公司的战略、行业和竞争环境，将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出详细的界定，并以此作为人员招聘、发展以及考核的依据。
13、在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距制订学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。
14、建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。爱立信能力管理的战略目标即是：在需要的时间和需要的领域，拥有所需要的时间和需要的领域，拥有所需要的能力。
15、作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。
16、奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤：
17、■来自全国各地的大学生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。
18、■入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。
19、■为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导，培训中心通过每月编辑的电子培训刊物（E-Magazine）不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换。
20、■奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。
21、奥的斯认为，使员工去留的原因有很多，建立员工的忠诚度是重要原因之一，因此公司必须对员工有所投资，即投资员工的未来，帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工，这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。
22、IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识管理的三个阶段，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值，真正做到留住了员工的工作经验。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。第二阶段：让上KM成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。。每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。第三阶段：实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值。
23、一项始于2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。
24、经过多年的发展，这项赛事已经成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。2003年，欧莱雅通过比赛面试了167位优秀的参赛者，最后有40位被招至麾下，其中71%为男性。通过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。截至目前，已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司，其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。
25、2004年，TCL集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司……TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。
26、为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是“SBU（小型业务单元）”，5万名员工，5万个“SBU”，5万个“小海尔”，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每个人都成为SBU，自主经营、各负其责的企业老板。
27、在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一张财务报表———SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA（经济附加值）情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
28、联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。
29、以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。
30、方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。
31、第三阶段：方案的稳定和维护运营
32、方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统，更多的是将内容框架、流程等固化下来，并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的内容框架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。
33、经过2004财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%。
34、为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。
35、兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？
36、新希望的经验是以平衡记分卡为指导，重新设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案
