本文目录
1、——“FUTINA福田”荣膺“广东省著名商标”
2、——被评为“2011世界照明灯饰行业十大优秀电工品牌”
3、——50000平方二期厂房和办公楼正式启用，生产规模再度扩张
4、——全面导入教导型企业文化，推动“企业学校化，领导导师化”，福田立志成为一家基业长青的百年企业
5、——启动精益生产项目，着力于产能提升与系统品质优化
6、——正式签约世界自然基金会国际环保亲善大使李冰冰为福田品牌形象代言人
7、——福田“点开关”以中国制造的卓越代表身份成功进驻上海世博会世贸中心协会馆GMC梦幻屋
8、——福田携手央视，打造强势品牌
9、——福田电器首届全国经销商大会在海南三亚召开
10、——福田首创“纯平点开关”品类概念并发布“点开关”系列产品，引领开关行业迈入“点”时代
11、——公司通过IS09001：2008国际质量管理体系认证
12、——升级为广东省省级企业，更名为广东福田电器有限公司
13、——福田牌开关插座被评为“广东省名牌产品”
14、——“FUTINA福田”荣获“广东省著名品牌”
15、——《福田报》创刊，深受员工和客户的喜爱
16、——导入自动化生产设备，挑战传统工艺，全面提升生产效率
17、——生产基地搬迁到勒流港集约工业开发区，福田开始了二次创业
18、——成功开拓中东与东南亚市场，启动海外市场的布局
19、——正式以“福田”为商标注册，开始自主品牌运作
1、日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难找这种方法去做。
2、本书总结了精益思想的五个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。
3、精益思想一方面提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多的产出的方法，从而是我们越来越接近客户，提供他们所需要的东西；另一个方面，精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值。日本企也在定义价值时，最注重的是创造价值的地点我们需要站在客户的立场，从根本上思考价值精益思想必须从一种自觉地尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
4、从向传统价值定义发起挑战开始。
5、当我么考虑价值的时候不能陷入简单模式中：降低成本、通过定制增加产品种类、准时发货。而是需要综合分析价值，向旧的定义挑战，找出客户真正需要的东西。例如成立专门的团队，由各方人员参与，和客户直接对话，发现其需求。我们需要创造一种机制，即重新考虑公司各种核心产品对客户的价值时，大多数企业可以立即增加销售量。从整个产品，从整个链条来定义价值，不能局限于其中的某一个环节。这个过程要求生产者用新的方式和客户对话，而且沿着价值流的许多企业也要用新的方式相互协商。
6、作为精益企业，我们需要关注目前常规企业向客户提供的特性和定价的一揽子情况，之后算出应用精益方法的情况下可以减少多少成本。去除不必要的步骤，让价值流动起来，从而确定产品成本，确定目标成本。
7、这样的成本就会远远低于竞争对手，从而使企业可以降价以增加销售；增加产品的特性或内容（增加销售）；对实物产品增加服务项目，以创造额外价值（和就业机会）；扩大销售网络和服务网（增加销售）；或者用利润来支持新的产品。
8、当定义了价值后，我们需要知道价值时如何流动的，如何在过程中创造价值，产生价值。
9、价值流是使一件特定产品（商品、服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。
10、三项任务是：从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务，即产品开发；从接收订单到制定详细进度再到送货的全过程中的信息管理的任务，即商品运营（OTD）；从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务，即商品制造。
11、我们真正需要做的是对具体产品和服务的整个价值流进行管理，创造一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的价值流“图”，从而更好的识别价值流的三种活动方式：明确的可以创造价值的步骤；虽然不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如质量保证；不创造机制，可以立即去掉的步骤，从而消除浪费。
12、书上以以一提盒可乐为例分析了价值流的应用
13、对于精益企业来说，作者建议要和竞争者去竞赛，识别所有浪费的活动，并且消灭它们，这是个绝对标准。而如何识别浪费呢？这一切始于流动。
14、精益需要重新定义职能、部门和企业的作用，打破职能部门的限制，是价值流的每一点都可以做出贡献，是员工真正的需要将重点从组织分工(部门)转向到创造价值的“过程”上来一旦定义了价值并确定了整个价值流，我们需要做：第一步，专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身（一种治疗、一次旅行、一所房屋、一辆自行车），从开始到完成都决不让他脱离你的视线；第二步，保证第一步可以实现，是打破工种、职务、职能（通常是由部门来完成的）和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业。第三步，重新思考具体的工作方法和工具消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体的产品的设计、订货和生产得以连续生产。
15、所有的活动如商品或服务的创意、订货和供应，都可以形成流动，我们需要把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队的方法时，所有的事情应该变成：我们如何共同工作，我们发明的用来协助工作的各种工具；我们创造的用以推进流动的各种组织、我们追求的各种服务；企业的性质（包括提供非营利服务的机构）和它们之间的联系以及它们同社会的联系。
16、一旦掌握了流动思想和技术，我们可以把它用于各种活动中去，从而实现工作中的流动和流动地工作。经调查世界各地的人们一致认为最有益的活动是，使他们感觉最好的活动是，包括一个明确的目标；必须非常专注做事而无暇分心的需要；很小干扰和分心的事；对达标进度明确而又及时的反馈；挑战感­-----一个人的技能适于，但也只是适于，应付手头任务的那种感觉。
17、其实在实现价值连续流的组织中工作，同样会产生心里流的条件。每个职工可以马上知道工作是否干得对头，并且可以看到整个系统的状况。
18、然而，我们如何才能肯定在人们真正需要的时候提供人们需要的服务和商品呢？又如何能在整个价值流的所有部分将不出于同一个房间里的连续流的生产单元，联系到一起呢。所以我们需要拉动。
19、从客户需求入手，只生产客户需要的，甚至于去除中间环节，直面消费者。简单理解就是在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或者提供服务。
20、生产且只生产下游需要的产品，上一道工序的需求触发下一道工序的生产，然而完全拉动的实现在工厂车间内部需要可以做到快速切换产线或者模具，工厂外部对于精益的物流运输和配送技术也提出了要求。而且人们的需求其实受经济周期和市场波动影响。如商业周期中处于下降趋势的那一半经济活动是由于消费者和生产者在消耗周期顶峰时生产出的存货造成的；同样，上升趋势的那一半是由于预期上游有较高的涨价（“马上买原材料，好在涨价前得到便宜价”）和预期下游有较多的销售（这要求在分销渠道中提供充足的产品，但是从来没有完全实现过），所以还是要建立存货。
21、精益运行这么多年以来，虽然我们都提倡准时化生产，但是在减少库存方面，我们的进步并不明显，未来或许通过信息化手段，使用信息化系统在这方面可以取得重大突破吧。
22、只是记住了以上原则并不能实现精益的大部分潜力，我们还需要一直不断的追求尽善尽美。尽善尽美并不是一步做到位，做到最好，在精益的世界里没有最好。尽善尽美是无止境的。需要形成这样一个理想，选择两三件最重要的事去干并要干成，而把其他事情放到以后去办。即按通常的原则一件件的去做，持续的做。
23、把企业和价值流从批量的世界里解脱出来通常需要借助外来的催化力，需要变革代理人来打破内部的清规戒律。往往是在企业陷入危机的时候，这些人才能起到最大作用。
24、精益思想不但可以极大的提高生产效率，提高质量，降低成本，这些都已经在丰田，通用等国际化大公司经过实践检验过得。当时目前在中国，精益思想虽然引进了很多年，但是应用的程度还比较低，一方面因为中国经济赶上了好的发展势头和机遇，外部市场机会到处都是，大家都在跑马圈地，却少有人少有企业把注意力集中到精益管理方面。即是有的公司推行了好些年的精益生产，也往往流于形式，效果不理想。我认为我们福田现在所做的并不是精益，或者说不能严格算精益。我们只是识别了浪费，通过一个个小的项目的形式进行了改进，但是似乎并没有从流程上杜绝事情的再次发生，这也是领导屡次提及的无法达到固化的目的，我们只是头疼医头，脚疼医脚。再者我不明白精益制造体系，五大原则好在什么地方，它是怎样的一个严密的逻辑保证流程的。我们似乎一直在强调体系，但是体系进步并不大。
25、在精益的路上，我们还有许多要做的事。
26、每天进步一点点，精益求精，持续改善！
27、不可一日不读书，不可一周不锻炼！
