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生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
生产计划及物料控制，简称生控。它通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
生控做得差，容易造成什么现象？
1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
5.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即'产能'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
若以超出'产能'的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。
如太少的'产能'又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。
对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意：
★该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。
★产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。
★生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工'冲灯'时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。
外部评审：根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审----评审目的是接还是不接；中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
内部评审：根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审；----评审目的是回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货；
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2.必须是有能力基础的生产计划；
3.计划的粗细必须符合活动的内容；
4.计划的下达必须在必要的时期。
完整的生产计划系统应具备哪些特征？
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1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
物料计划指为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以计划物料的需用状况。
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A.进行物料分析：根据生产计划表﹐填制物料分析表计算出所需材料的标准用量
C.查找出订购方式：订单订购定期定购/定点订购
为规范成品从入库到出库的过程跟踪、控制特制定本制度。本制度包括自发货指令下达到仓库成品发货的全过程。
1、库存控制的目标是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存总费用;控制库存资金占用，加速资金周转。具体包括以下几个方面：保证生产正常进行;有利于销售;便于维持均衡生产，降低产品成本;降低存货取得成本;防止意外事件的发生。
2、库存控制(Inventory Control)，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
3、（1）保障生产供应。库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法，但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。
4、（2）控制生产系统的工作状态。一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所设定的在制品定额相近。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体，可通过对库存情况的监控，达到对生产系统整体目标的控制。
5、（3）降低生产成本。控制生产成本是生产管理的重要任务之一。无论是生产过程中的物资消耗，还是生产过程中的流动资金占用，均与生产系统的库存控制有关。在工业生产中，库存资金常占企业流动资金的60—80%，物资的消耗常占产品总成本的50—70%。因此，必须通过有效的库存控制方法，使企业在保障生产的同时，减少库存量，提高库存物资的周转率。
第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础(Goals& Objectives)
1、供应链与物流管理的核心目的是什么？ OTD VS ITO之对立统一
2、案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理……
3、库存控制就是“仓库管理”吗？
5、什么叫库存周转率？－库存周转率计算模型
6、为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）？
7、库存周转率 VS资产回报率模型－库存持有成本：企业看不见的利润杀手
8、库存周转率 VS现金周转模型－ C2C：现金流天数
10、如何正确定位制造业“库存”？
第二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)
1、如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)？
2、（SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点
5、存控制第一点：库存控制与仓库管理–交易数据与主数据
6、专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型
7、现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快？
8、库存控制第二点：库存控制与采购计划
9、库存控制第三点：库存控制与采购计划
10、工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型
11、工具讨论：重新计划成功率 VS库存形成分析
12、现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了?－“睡觉的钱”
14、库存控制第四点：库存控制与采购
15、案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率
16、库存控制第五点：库存控制与生产– Over-Production(过量生产)，罪大恶极！
17、案例讨论：老虎咬天，无处下口?－FKR-解析供应链的内部放大器
18、课题讨论：IOI-库存的惯性模型
19、讨论：生产经理的职业习惯 VS库存控制
20、库存控制第六点：库存控制与市场营销
21、工具讨论：FDA-预测准确性－预测分析处理模型（三条曲线）
22、 Product life cycle control vs Just in time logic–产品生命周期控制 vs“以防万一”逻辑
23、提高预测数据的准确性－销售激励模型（资源存折法）
24、提高预测数据的准确性－ SOP vs ATP vs MPS
25、案例讨论：（客户）给了钱就发货？－ CPFR（协同计划、预测与补货）讨论
26、现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多？－控制供需链的外部放大效应
27、案例讨论：不要跟我谈条件！－你敢不敢接这个单？
28、库存控制第七点：库存控制与ERP策略
29、问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗？
30、案例讨论：采购计划员为什么“无端”被处罚?
31、讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略
32、课堂练习：库存控制体系设计-KPIs
第三单元：预则立－集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系(KPIs)
2、讨论:库存周转率创新计算模型
3、库存预测与结构分析－库存监控第二点
4、库存预测模型（库存预测的三种方法）
5、库存供应天数(DOS)－库存监控第三点
6、寻找库存变化的“蛛丝马迹”：物料经理的日库存报表－库存监控第四点
7、库存风险 VS坏帐计提－库存监控第五点
8、工具讨论：IBM的库存风险分析模型
9、 EC（设计变更）与呆滞物料分析决策模型
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践(Best Practices)
1、 VMI：供应商管理库存－羊毛出在羊身上？
2、 VMI如何降低供应商的库存？－均衡生产 VS MRP紧张
3、 CPFR：协同计划、预测与库存补充－客户与供应商的双赢之道
4、 VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道
5、诺基亚北京星网国际物流工业园－利用库存聚集效应/消除供应链放大效应
第五单元：管人：库存控制与人（组织结构与角色– People Management）
4、练习：如何设计集成供应链管理组织结构？
