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2、改善员工的精神面貌，使组织活力化。
5、减少直至消除故障，保障品质。
5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
1、现场，就是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。
2、现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态。
3、现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。
4、在5s活动的基础上，有的人提出了6s管理活动，记在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“自检”，即每日下班前作自我反省与检讨。
参考资料：百度百科_5S管理百度百科_现场管理
企业推行5S管理有助于改善企业的现场管理，分析取放物品所浪费的时间的原因。只有找出了问题所在，才能更好地“对症下药”。
通过从物品的名称、分类、放置等方面的规范化情况进行调查分析，得出目前现场取放物品效率不高的原因主要包括：①不知道物品存放在哪里；②不知道要取的物品叫什么；③存放地点太分散；④物品太多，混杂在一起，难以找到；⑤不知道是否已用完或别人正在使用(没找到)。
针对存在的问题，采取了以下方法和工具。
1.定点摄影。是推行SS管理时的一种宣传推广方法，在同一地点、同一方向，将现场的死角、不符合三定SS原则的地方用同一部相机(或摄像机)拍摄下来，在整理结束后，对整理结果再次拍摄，并在员工都能看到的地方公布展示。目的是激发员工的改善意愿，同时也可以作为评估SS活动推进成果的资料。
2.红牌作战。主要应用在整理阶段，以BS大小的红色板制成“红牌”，用以显示危险，引人注意和重视。由SS推进人员带头组织，将红牌挂在不需要的物品之上。主要目的是寻找现场中可以改善之处，不断提高。可以挂红牌的对象包括：设备设施、桌椅、资料、工器具、备品备件、空间场所等。被挂上红牌后，可标明对象为非必需品、用途不明的物品、失效后任摆放在现场的物品、标识不清的物品等。
3.三定原则的操作。三定(定位置、定品、定量)原则主要应用在整顿阶段，将整理后的状态可视化，并使保留下来的必需品定位置、定品、定量，达到以感官直接感知管理状态。结合实际可做如下应用：定位置：设定物品的保管场所，标记出堆放方法和存量的最大、最小值，使物品位置固定可见。例如，依据灭火器材箱外形，用红色的方形框划出轮廓线，标定出灭火器材箱的位置。
定品：依据物品的形态、大小、性质、完好状态，进行归类、标识，使其使用方了更、易于管理。例如，现场的流量计、安全阀门等需要定期检定的设备设施，粘贴有效期标签，并用黄、红、绿、蓝四种颜色区分有效期的季度，让管理者首先从颜色感官上就可以判断，设备在哪个季度到期，通过标签日期，更进一步了解具体日期。对于砂轮机等工程工器具的状态，用绿色的“合格”、红色的“待修”、灰色的“报废”三种标签进行状态标志，避免因工器具的缺陷给使用者带来的风险。
定量：了解物品存量，要做到的不是大概，而是要明确知道具体个数，这也是实施目视管理的基本。
通过标识和提示，使物品数目和数目不足时该怎么做都清晰可见。以数学矩阵中各元素的排列方法为启发，对应急物资库房进行定位编号、定品、定量管理。在每类物品的下方粘贴物料卡，标明位号、规格、品名、存量。在给每一类物品编写位号时，先进行分区再进行分层(矩阵中的行)、分排(矩阵的列)。存量使用拨盘式数字盘，动态显示存量。
4.形迹管理。用物体的外观轮廓对物体进行定位和标识的方法。
常用的分为：全格法、直角法(四角定位法)、影绘法。
全格法：依物体形状，用线条框起来。例如：把不同规格的板手轮廓画在板子上，把板子挂起来，适用于工器具的管理。
直角法(四角定位法)：只定出物体关键角落。货架、形状规则的小物品定位时，采用四角定位法。
影绘法：依物体外形，画出物象的轮廓线，然后用深色或黑色平涂成片，形成影象的效果。例如：仓库物体堆放的高度刻线。
所谓“可视化管理”，就是无论生产方还是管理监督方，都使用同样的尺度看待生产现场和现有物料，基于同样的认识，发挥全体人员的智慧进行改善。也即，通过这样的管理模式，任何人都能明白生产现场的作业状况，进度是提前了还是落后了，是否有次品产生。它的反面，就意味着看不到的就是改善不了的。另外，也经常用到定点观测的方法。它是在同样的地点，以同样的方向，把改善的过程逐一排成照片的一种方法。根据这些照片来认识改善的过程，提起进行改善的积极性。并通过想其他小组展示改善过程达到共享改善技巧的目的。
整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个词在日语中的的发音都以S开头，所以叫做5S。如果不以顾客的价值观和喜好以及多品种少量生产为前提，企业无法生存下去，因此5S受到重视。也有使用2S—整理、整顿—和4S—整理、整顿、清扫、清洁的例子。
1、整理(organiziing)将需要的和不需要的东西明确的分开，并把不需要的舍弃。
2、整顿（ordenliness）为了方便使用，把需要的东西摆放整齐，并明确标示以便让所有的人员都能一目了然。
3、清扫（cleanliness）经常清扫，保持整洁。
4、清洁（standardizedcleanup）持续进行整理、整顿、清扫这3S。
1、素养（discipline）使员工养成良好的习惯，决定了的事情就要严格执行。
5S种最重要的是素养。它的意思不是让员工一味地服从命令，而是要求员工从内心真正理解5S的重要性，并自然的付诸实践。最近，在“丰田式的生产力”理论中，素养已经脱离了原始的意义，被赋予了“SMILESENSIBLE”的意义。重视比如“大声文豪是不是很有朝气？”、“是不是每个员工笑容满面时时都会两眼放光?”这些关系到员工精神状态的细节。
其次，在马来西亚开展的5B运动、在印度尼西亚开展的5K运动等，都是5S活动和当地语言相结合进行的推广。
为了进行整理，出现了一个“红牌作战”。这是按照以下的顺序进行的：
1、确定对象。一般而言，整理对象是库存、机械设备以及地面等空间。
2、决定整理基准。决定必要和不必要的基准。比如，地面存放的东西，如果以后一周以内不用就视为不要。
3、制定红牌为了让所有的人一看就明白，准备A4大小的红纸，把不要的物品的名称，管理负责人写好。
4、贴上红牌把红牌贴在不要的物品上面。
5、设定不要的物品的放置场所贴上红牌的物品，根据需要按照时期撤掉另行放置。
还有为了进行“整顿”而实施的“白板作战”。
1、决定放置场所并进行整备为整理出来的零部件和材料、工具等确定放置的场所。
2、标明场所标明东西放在何处。同时给放置东西的架子或者场所标上名字。
3、标示名目确定“此地放入此物”等。
4、标示数量标示出库存许可的最大量和最小量。
作为5S活动的一个环节，经常划出白线标示出作业区和通道。也有把作业区和通道用不同颜色区分的。人行通道和车辆、叉车的通道也要区分颜色。这是为了预防在搬运零部件等操作过程中造成直接或者间接的劳动灾害而采取的安全对策。为了方便搬运，尽可能做成直线通道。其次，许多工厂的成家为水泥地面，经常会因为轮胎摩擦造成表面剥离或者扬起灰尘。因此在区分作业区合同到颜色的同时要考虑对付灰尘的对策。
是否真正达到了5S的要求，肯定要依靠直观的评价。因此很重要的一个方法就是设立一个5S示范区，让操作者通过范本明确需要做到什么地步才能达到标准。其次，公布5S的实施方法也是非常重要的。
在操作现场的旁边设置储存零部件的地方，我们称之为“冰箱”；设置储存产品的地方，我们称之为“库房”。这两个地方应该和通道垂直。这两个场所，最好是面宽而进深小，比大进深的瘦长型场所易于操作。零部件和产品的存放，确定好“三定（定位—放哪儿，定品—放置何物，定量—存放多少）”，防止零部件和产品的库存过剩。
1、三定原则是定位、定项、定量的简称。定位指的是物品需要有明确的存储摆放的位置。
2、定项又叫做定品，指的是要明确某个位置上存储放置的是什么物品。定量指的是某个位置上存储放置的物品数量要有明确的标准。
3、物品可以放置在此的最大三定原则作为指导，不是说给物品随便定个位置、贴个标识、规定一个数量就可以了。
4、要实现一个合理的、优化的三定，必然需要经过一番认真的现场观察、分析思考、和其他改善工具和理念的运用，包括我重点和大家分享的八大浪费、目视化管理、防错法、动作观察和人机工程等。
