本文目录
没有无用的人，只有放错位置的人。只有了解企业员工能够做什么，以及倾向于做什么，明确某个职位需要哪些技能基础，才能有效实现人岗匹配，从而进一步实现个人与组织的双赢。人才测评通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析，是为人事决策提供可靠、客观的依据，为人事决策提供参考性建议，是人事决策的基本工具。人才测评对企业人力资源的有效开发与利用、个人择业与事业发展，都有着十分重要的意义。人才测评是企业人力资源管理的起点，是企业人力资源科学配置的基础，是加强企业竞争能力的保障。那么究竟什么是人才测评呢?本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的理论实践经验总结的人才测评应用现状及作用，希望给您指点迷津。
所谓人才测评就是指人才测量和人才评价两个方面。
人才测量是指通过运用心理学、管理学以及其他相关学科的研究成果，通过采用如面试、心理测试以及一些情景模拟的方法对人的能力大小、性格特征以及行为风格等特质的测量;而人才评价是指将人才测量的结果与本职位的需求以及企业的组织特性结合起来，在人的素质、发展潜能以及性格特征等心理方面做出科学的评价，从而为用人单位在用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作方面提供有价值的参考信息。
在企业的人才录用面试过程中，由于面试官在对人才进行考察过程中会由于一些心理方面的因素影响到对人才的评价，比如首因效应、晕轮效应、像我效应、异性效应以及同类效应等，这些因素会影响面试官对人才的判断出现主观上的偏见，因此会产生不公平、不公正的现象，而最后总有面试观抱怨通过面试的人才中还是有未通过试用期的，而又总会出现面试官认为从淘汰的那些人才中还能找到更合适人选的遗憾。由此人才测评的出现便显得很有必要了。
据调查报告显示，中国企业很重视测评工具对人才选拔和培养的运用，其中有将近7成的受访企业已经使用了人才测评工具，超8成HR认为在人才测评很大地提高了企业中的人岗匹配度，有一半以上的HR将其用于人才招聘，另外人才测评还广泛用于员工的素质评估以及领导力评估和作为员工职业生涯规划的指导，由此，可以看出人才测评已经在我国被普遍地运用，甚至成为了人事决策中的基础性工具了。
人才测评能为企业在人才录用与选拔、团队人员的合理配置、领导层的选拔提升以及员工的自我认识方面提供客观且可借鉴的依据，从一定程度上提高了个体和企业的效益。
华恒智信分析员总结出人才测评对企业的作用可以分为以下五大类：
1、鉴别人才类型，挑选出企业最适合的人才。
企业在招聘人才时往往不是去寻找最优秀的人才，而是选用最适合企业的人才，因此在最初的人才识别时，面试官会根据与人才的初步面谈对人才进行大致的分类，然后运用适合企业和岗位需求的人才测评工具对人才进行测评，从中找出合格的人才。
2、预测人才在工作岗位和业绩上的表现，对团队人员的配置提供参考。
人才测评主要是为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度的预测提供丰富而客观准确的有关个体(或群体)当前发展水平的信息。心理学是人才测评的重要理论基础，而有关人的发展规律是心理学研究的重要领域，在进行人才测评的工具—量表设计时就已经考虑到人的发展规律了，更为重要的是用于人才测评的量表在编制过程中，非常注重对其效度的研究，即探索人才测评的结果与某一段时间后的工作行为(或实绩)之间的关系。内容全面、系统，方法科学，提供的有关测评对象当前发展水平的信息丰富、客观，故其预测的准确性在现实上是有很大的可行性的。
3、诊断个人或组织的发展阶段，为接下来的发展提供方向性的引导。
当个人或组织发展到一定阶段后，就会出现发展缓慢或停滞不前，甚至出现退后的现象。这时候，可以通过采用一定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观评价，使组织和个人能够进行反省和自我检查，找出存在的问题、缺陷和不足，以便采取针对性的措施加以改善，如优化组织结构、改善思维方式、更新知识和观念等等，使组织和个人清除前进中的障碍，实现可持续发展。
4、开发人才的潜力，有利于人才在工作中发挥个人潜能。
由于人才测评能够科学地、客观地评价人才的数量与质量，是发现人才的最基本方法，因此可以通过人才测评来强调个人的优势和劣势，尤其是潜在的发展，可以开发出人才在某方面没有被发现的能力，侧重这一目标的测评也经常结合明确的开发目的进行，例如希望通过测评提升团队的沟通效率和质量。
5、激励员工发挥个人所长，弥补自己的短处。
人才测评在对人才的优劣势进行分析是会所提供行为的标准，为被测评者提供扬个人之所长而补个人之所短的导航，每个人都有自尊和进取的需要，希望自己在人才测评中取得好成绩、好结果，这就为通过人才测评来激励员工提供了可能性。从行为修正激励理论观点看，获得肯定性评价的行为将会趋于高频率出现，而获得否定性评价的行为将会趋于低频率出现，因此通过人才测评肯定员工的正向行为而指出负向行为，能激励员工自觉地按照他们所认可的测评要素以及标准来调整自己的行为，强化自己的基础和实际技能，逐渐淡化自己在工作中的不足，慢慢地缩短与社会高素质人才的差距。
归根到底，人才测评的作用是帮助企业经营者准确了解员工的能力和心理素质，在市场竞争中，提高企业员工的能力，使企业人力资源合理配置，促进企业快速、稳定、健康发展;人才测评可以帮助在职员工或求职应聘人员全面了解自我、认识自我、发现和确定自己的成功指数，距离达到某种社会地位的能力差距以及需要努力的程度;另外，人才测评还可以使测评者掌握自我心理素质、能力倾向，适应职业的方向和发展目标，对测评者在匹配岗位、提升自我、以及职业生涯规划等方面提供评价和并提供发展建议。总而言之，人才测评对企业人力资源的有效开发与利用、个人择业与事业发展，都有着十分重要的意义。
1、岗位评估是HR工作的范围，那么HR如何做岗位评估呢?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!
2、说起岗位评估，其实，很多人对此并没有深入的了解，或者只知其一不知其二，这很正常但也不正常。
3、为什么正常呢?因为岗位评估一般是由咨询公司来做的，HR通常只负责组织协调。那又为什么不正常呢?咨询公司可能做完岗位评估就走了，员工却还有很多疑问，比如：为什么XX岗位得分这么高?这个工具科学吗?过程公平吗?结果合理吗?当HR面临业务部老大或者员工的质问时，你不懂这个工具，怎么解答?此时的HR是否就坐实了“打杂”的位置?
4、所以HR们，哪怕你们不亲自操刀去做，也要对岗位评估有一定的了解，况且这也是薪酬设计的根基。今天与大家分享，原合益集团创始人Edward N.Hay所发明的现代岗位评估法——the Hay Guide Chart(海氏岗位评估指引表)的奥秘，揭秘岗位评估的真相。
5、普遍来说，人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中，我们只能看到各种各样的人在忙碌地工作，未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去认可他们的工作，给他们相应的回报呢?可能每个人的做法都不一样。
6、因为管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。
7、企业在初级阶段，一把手能够眼观四路耳听八方，凭借他的发现与观察做综合的判断，然后论功行赏。这样也做到了相对公平公正地对待员工。但当组织达到一定规模，作为一个领导很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度。
8、这时，我们就需要拥有一个能“把钱分好”的工具，与之组织发展、业务拓张、国际化、多元化等相结合，让员工感觉到被公正、公平地对待。而岗位评估恰是提供了这样一个机会。
9、我们有一种说法：不了解的话，就无从谈起、无法做判断。你是否有一种感觉?岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的。尽管如今它变得更加透明，甚至有些公司把一个级别以下，涵盖了绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。
10、但是，这件事情在很多企业还是比较难清晰化的。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易，更难的是，这些岗位平时怎么开展工作，他们的挑战是什么、目标是什么，不一定非常了解。你要有基础的素材，这个素材可能是岗位说明书，而且是高质量的岗位说明书，或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息。
11、“岗位评估”对中国或很多亚洲国家来说是一个较新的概念，并不与我们的文化一脉相承。有时候，我们更多的是关注人，而不是关注事或关注岗位的文化，所以会受到很多人文因素的影响。
12、岗位评估有一个基本思想是对事不对人，但是这件事情本身又很难做到。而且事实上，人是会影响岗位的。因此，是否因人设岗，会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样。其实这是有可能的，所以我们需要有一种宽容度。但在本质上它是不对人的，这里有一个微妙的影响。
13、第三个难点很容易明白，就是一些利益纷争。大家都知道岗位评估意味着什么，如果是关起门来由人力资源做事情，最后只是总经理来拍板或许会少一些纷争。
14、但若稍微透明一点，其实涉及到的压力会很大，这称之为利益纷争。这一点本身就是很难避免的事。
15、另外，岗位是不断优化与更新的。很多企业做了一次岗位价值评估，就把它放在一边，后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等，事实上已经使一些岗位发生了变化。这些信息没有捕捉到，几年过去后，原来的结果已经无用。
16、最后一点，心态的问题。其实岗位评估很简单，不过是一个工具的培训课。岗位评估不是数学，很多人以为这是数学。其实，它是在一定的标准之下的一种判断。说的好听点，是艺术和科学的结合。这里有很多柔性的地方。
17、首先，高层的投入必不可少，而并不仅仅只是批一下人力资源提出的结果。高层要提供他的一些见解，有的时候人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标与高层有同样的领会。现实中，这种高层投入的情况其实还是比较少的。
18、第二是，根据组织的变化、岗位的调整、人员的发展等定期的维护和更新岗位评估的数据和状态。
19、第三，建立一些规则，如谁有发言权、参与程度、决策的流程。把规则建立清楚后，解决难题，应对利益纷争，或者擅用顾问以避免一些纷争。
20、还有一点非常重要，理解公司的战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具，它就像一杆尺，本身没有什么感情色彩。
21、有些人可能说，我善于打仗，但其实没有什么规划意识，感觉这方面的能力很差，而我现在需要看重这些岗位。那你同样可以用这样的工具去反映这样一种战略意图、价值导向。
22、当然最重要的是，相应要求的人的能力也要匹配。
23、简单介绍一下光辉合益的判断方法，我们从知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量，每个维度再进行细分。这八个子项目，我们通俗称为“三维度八要素”，对不同岗位做判断。
24、这个方法也有极差原理、韦伯法则，应该说是反映了心理学上一种感知的差异。所以它既是数学，但又不是数学。它本质上是一个判断、量化的过程。岗位评估这件事不容易，但是如果能够做好，它将给企业带来很多价值，包括公平性、职业发展通道的建设以及组织的优化。
25、明确不同类型的组织侧重点不一样
26、现在有互联网经济、互联网公司，我们也发现，对待岗位评估这件事情不能太僵化，不同类型的组织侧重点是不一样的。有些可能关注事，希望把流程定的非常明确，职责分工非常明晰。对有些组织来说，组合和搭配则越来越灵活。
27、而我们的方法不会排斥那些新型的互联网经济公司，在咨询实践的过程中我们也会不断地与客户探讨关注人还是关注事，关注内部的平衡还是外部人才的竞争，这样我们可以相应地变化以更好地适应客户现实的情况。
(二)录用人员数量评估这一方面的评估指标主要有录用比、招聘完成比和应聘比.这三个指标评估方法如下录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/拟招聘人数应聘比=应聘人数/拟招脾人数录用比越小，说明录用者的素质可能越高(当应聘人数多且总体素质都较高时，就有“百好之中挑一”之效);当招聘完成比大于100%时，则说明在数璧.上全面完成招聘任务:应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。(三)录用人员质量评估录用人员质址评估其实质是对录用人员在其能力、潜力、素质等方面继选拔过程所作考核后的延续，因而其方法与招聘中的相应侧试相似。主要评估三个方面:录用人员受教育程度，可以反映录用人员的知识水平:录用人员参加工作年数.可以反映录用人员从事工作的经脸和能力;录用人员担当的职位，可以反映录用人员的重要程度。
HR的工作之一就是选拔合适的人才，或者说需要应聘者与企业需求具备匹配度。
如果员工能力低于岗位要求，员工无法完成岗位职责，企业的绩效、凝聚力和竞争力均受到影响；对个人而言，不能发挥所长，影响工作满意度，降低对组织的承诺及个人绩效。
