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企业HR体系的搭建是一个系统工程，其整体规划步骤如下：
通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标，指导企业管理升级。
1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建。
2、围绕人力资源“一点两面三机制”展开人力资源管理升级工作。
一点:部门内部团队建设。两面:组织、职位管控体系;人力资源管理体系。三机制:流程化管理、制度化管理、信息化管理。
HR体系的搭建必须要有效把握以下九大要素：
一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：
二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”
三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”
二、企业对员工的劳动价值“市场化”
四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”
五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”
六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”
七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势
八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”
九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”
HR体系即人力资源管理体系，是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。
作为一名HR，制定企业的薪资制度，不能简单的在百度或其他渠道上找一个薪酬制度来直接应用，这样肯定是不符合企业的实际情况，缺乏实际的意义。从我薪酬设计实践来说，至少有以下几个步骤：
一、薪资制度设计之前明确这几点
1，薪资制度只是最后的输出结果，也就是和员工见面的东西，但是其背后的设计逻辑，激励的导向以及薪酬要发挥的管理作用都需要系统的设计，所以通常HR谈“全面薪酬”的概念；
2，薪酬制度是面对员工的，所以薪资制度的用语最后还需要润色和转化，让大家都能快速的理解，不能用太多的专业概念；
3，薪酬的设计需要得到老板和HRD（或者HRM）的支持，谨记“薪酬无小事”，紧密关切到每一个员工的利益，要从设计到宣导都注意。
二、薪酬诊断：熟悉企业的实际情况，薪酬上我们遇到了什么问题？
1，薪酬的诊断工具：问卷和访谈是最常用的两种。通常是全员问卷调研，部分针对性的访谈补充。
2，薪酬诊断的内容：通常包括三大部分，如下：
A：从薪酬的本身出发进行调研，包括薪酬的结构、薪酬水平与外部对标情况、福利项目、定薪调薪等方面；
B：从薪酬关联的因素上调研，包括人才流失问题与薪酬的关联度、薪酬与绩效的关联等等方面；
C：从员工满意度上调研，包括薪酬的满意度、新老员工的差异问题、福利项目满意度、薪酬做的最好的工作项目、薪酬做的最差的工作项目等等。
三、薪酬设计：根据诊断结果，进行详细的设计，并用制度固化下来
1，薪酬策略：就是回到我们为什么付薪酬，是一个公司的导向，比如我们常常提到的“业绩导向”、“结果导向”等等。归纳起来，
2、薪酬设计：主体部分，包括薪酬结构设计，薪酬等级设计，薪酬水平设计，薪酬套改设计等几大内容： 3、制度输出：将设计的成果项目用制度规范下来，进行发布和宣传。
1、 企业人力资源管理的一个永恒主题是：不断实行管理变革，充分发挥人力资源效能，使企业持续发展。
2、 人力资源效能来自哪里？来自人治？还是机制？从企业成长角度看，始于人治，但企业要做大，注定要靠人力资源管理机制，并建立人力资源管理系统。因此，从企业长治久安来看，企业人力资源管理的目标应有利于提升或改善人力资源效能，即人力资源配置效益和效率的改善以及完成目标能力的提高，最终表现为促进人力资本回报率的提升和企业核心能力的增强。
3、 我们可从现实或某一历史时期的角度，把企业人力资源问题的解决，分解为人力资源开发问题和人力资源管理问题两大类，并从三个维度提出解决问题的思路，即人力资源管理系统问题的解决、人力资源成长问题的解决和人力资源配置效能问题的解决，并在此基础上提出人力资源问题诊断与治理模型（PRC模型），如图1所示：
4、图中以企业核心能力为原点，构成以人力资源管理系统、人力资源成长和人力资源配置效能三个维度问题的解决思路，形成从人力资源管理基础、人力资源管理效率、人力资源管理效益和企业核心能力四个方面展开工作，其中企业的核心能力是由另外三方面工作的成效带来的。随着企业经营规模的扩大，所涉及的人力资源管理系统问题、人力资源成长问题和人力资源配置效能问题会越来越多，涉及的工作面也会越来越大，越来越复杂。这些人力资源问题的解决，将带来人力资源效能的提高和企业核心能力的增强。
5、 01
6、 系统问题诊断
7、 人力资源管理系统问题是指人力资源管理系统类型与企业不同发展阶段人力资源业务需求相匹配的问题，是人力资源管理系统功能与机制是否形成并产生作用的问题，是人力资源管理系统及其子系统配套工具与方法应用是否得当的问题。人力资源管理系统问题主要表现为：
8、 （1）人力资源组织系统的效率与管控力度的矛盾与冲突。问题在于人力资源组织系统能否随企业战略与业务组织模式对人力资源管理需求的变化而变化，如人力资源管理线的组织结构与职能演变的合理性问题，人力资源管理授权体系演变的合理性问题等。
9、 （2）人力资源制度体系不能形成有效机制和产生正能量。问题在于人力资源制度体系设计能否依据“信息效率”和“激励相容”原理，保证企业产生并围绕正确的价值创造、价值评价和价值分配理念、原则制定方针政策，调整好各种复杂的人际关系和利益关系；能否随企业规范化、标准化、精细化、数字化和信息化程度要求的变化而变化；能否随企业文化和员工满意度要求变化而变化，如；制度设计缺乏设计思想和顶层设计，导致制度缺乏系统性和连续性，“头痛医头，脚痛医脚”，造成制度与制度之间相互矛盾与冲突，难以形成系统功能和机制，因而出现改革多动症和盲动现象；制度设计针对性不强，生搬硬套别人的人才标准或胜任力模型、照搬别人的人才管理经验方法和技术、照抄书本或别人的制度文本，食而不化；制度设计不随企业在不同发展阶段对人力资源业务管理需求变化而变化，制度老化、标准老化、流程老化，既不反映企业战略与组织对人力资源的绩效需要，又不反映客户和市场的需求变化，抱残守缺，夜郎自大，自娱自乐，忽视制度体系的有效性和实效性；制度设计缺乏文化导向性或缺乏正确的文化引领，导致组织氛围恶化，甚至产生负能量等。
10、 （3）人力资源业务队伍专业能力和职业能力不足。即使企业人力资源组织系统和人力资源制度体系，符合企业不同发展阶段战略与组织的要求，但如果没有合格的人力资源业务队伍的履职和运作，人力资源管理系统的功能和机制仍然无法形成和发挥作用。例如，企业已有明确的人才标准和人才测评方法与流程，但由于人力资源部门工作人员专业性职业性不够，经常招聘不到合格的人才，业务部门职能干着急。这种情况也是人力资源管理系统存在问题的一种表现形式。
11、 由于中国引入现代人力资源管理和人力资本管理的理念和实践的时间很短，许多HR经理对于人力资源管理系统运作还很生疏，更多的情况下是在对人力资源管理业务模块的运作，而对于人力资源各业务模块之间的协同运作或各种人力资源管理系统的系统运作缺乏经验，更谈不上如何通过系统运作来提高人力资源效能。这是因为，过去的二十年，是中国企业忙于建立人力资源管理系统，且大多借助外脑完成系统构建。在这个过程中，存在着一种通病，即构建者常常忽略了企业的发展阶段和文化背景，需要怎样的人力资源管理系统与之相匹配，盲目且生搬硬套地上马大而全的系统构建项目。而许多HR经理也是“赶鸭子上架”，对运营人力资源管理系统经验不足，往往造成人力资源管理系统功能部分失效。有的企业甚至因找不到合格的HR经理而使人力资源管理系统瘫痪。
12、 还有一种情况是，有的企业即使有合格的HR经理，如果企业主不懂人力资源管理，又不是一位伯乐，合格的HR经理也会一事无成或能力大打折扣。人力资源管理就像在汽车拉力赛场上，既要有好车，还要有好的驾驶员和副驾驶员。这里所指的“好车”，是指符合企业实际需要的人力资源管理系统，好的驾驶员就是合格的HR经理，好的副驾驶员就是企业主本人。为什么企业主只能是副驾驶员呢？因为企业主成为正驾驶员，容易在企业形成人治环境。当企业需要人力资源管理系统和机制时，这种人治环境，很可能或容易转化为阻碍人力资源效能提高和人才健康成长的不利因素。英明的企业主应该是当好副驾驶员，担当领航员的角色和职责，为驾驶员指明前进的方向和路线，而不是亲自操作和驾驶人力资源管理系统。但有一种情况例外，企业初创时，为了节省成本，提高决策效率，绝大部分员工都在企业主眼皮底下工作，需要什么样的人，谁干得怎样，企业主心中有数，也观察得一目了然。这时，一切都是企业主说了算，也谈不上构建人力资源系统和机制，主要靠人治。此时的企业主既是正驾驶员，又是副驾驶员，人力资源效能很高，但用人风险主要来自企业主的眼光、胆识和管理意识。不懂得人力资源管理的企业主，一定带不好兵，企业也做不大。
13、 其实，企业人力资源管理，随着企业规模的扩大，对人力资源管理模式的要求会发生变化。在这些变化中，最根本的一次变化是要从人治向法治或机制转变。这种转变，表现为企业主在观念和行为上的二次革命性转变。第一次转变是企业主由田径场上的运动员向赛车场上的赛车手转变，即企业主对人力资源的管理就像运动场上的运动员赛跑与赛车场上的赛车手赛车的不同，田径场上的运动员只要自己能跑就行，而赛车场上的赛车手要懂得人机配合（即企业主与人力资源系统的配合）和选择适合的比赛用车（人力资源管理系统）；第二次转变是企业主由赛车场上的正驾驶员向副驾驶员的转变，即选择好驾驶员，将人机配合和选择赛车的事交给专业技术团队去做，企业主自己当好副驾驶员，为赛车提供目标和向导。但现实中许多企业主要完成这两次革命性的转变很难，能否完成这两次转变，应该可以作为判断企业主是否已经成长为企业家的显著标志之一。
14、 02
15、 成长问题诊断
16、 人力资源成长问题是指企业人力资源的素质（如专业素质和职业素质），满足企业不同发展阶段战略与组织需要的程度与状况。相对于企业同一时期的战略与组织而言，人力资源成长问题表现为人力资源成熟度和人力资源胜任力指数值。相对于企业不同发展阶段而言，人力资源成长问题表现为人力资源胜任力指数上升了还是下降了，即人力资源胜任力指数的上下波动状况。如某一企业制定了新战略，就会对人力资源素质提出新的要求，企业现有人力资源状况与新要求存在差距时，就构成了人力资源成长问题。这时，人力资源成长的好坏表现为：
17、 （1）通过企业人才培养机制，促进员工的专业知识、专业技能和经验等专业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如专业课程体系是否合理，专业技能训练是否到位，员工轮岗情况等。
18、 （2）通过企业人才培养机制，促进员工的职业意识、职业精神和职业能力等职业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如合作意识、团队精神、大局观的培养效果等。
19、 （3）通过企业人力资源管理系统与机制，提高员工的归属感、忠诚度和敬业精神等企业化程度，以及满足战略需要的程度和效果，如企业文化建设的可行性与实效性，员工对企业文化的认知与认同等。
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21、 配置效能问题诊断
22、 人力资源配置效能问题是指企业人力资源数量、结构和素质规划的合理性和经济性问题。主要表现为：
23、 （1）企业对人才进行分层分类，确定职类职种职层的设计方案是否合理，是否体现企业战略重点和新的事业增长点的需要。
24、 （2）对企业战略所需各类各级人才的数量需求预测的科学性和准确性问题，并将各类人才需求落实到各级组织及岗位编制中去的方法问题，如定岗定编定责问题，任职资格标准和岗位说明书的编写与修订问题等。
25、 （3）如何依据人力资源数量、结构和素质需求，预测未来人工成本变动趋势的问题等。
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27、 三类问题之间的相互作用与影响
28、 我们假定一个企业，在三种极端的情况下，人力资源将出现怎样的变化：
29、 （1）如果通过招聘，人力资源整体素质很高，无论是专业性还是职业性都达到了较高水准，可视为人力资源成长较好，而且，人力资源管理系统与企业发展阶段人力资源业务要求相适应，但因企业人力资源规划配置不当或失误，出现一些岗位设置过多，责任边界不清，一些岗位编制过剩，而另一些岗位编制过少，造成人力资源结构性过剩和短缺。这种情况尽管企业人力资源整体素质很高，但因人力资源结构不合理，造成一些岗位人浮于事，而另一些岗位无人可用，最终仍然影响业务流程的运作效率，导致人力资源管理效率不高。反之，如果人力资源整体素质达不到企业战略与组织的要求，尽管人力资源规划配置标准合理，准确反映企业战略与组织的要求，但进入企业各岗位的人员专业能力和职业能力，短期内达不到战略与组织的要求，同样会影响业务流程的运行效率，导致人力资源管理效率的欠佳，需要通过专业化和职业化培训才能得以改善。
30、 （2）如果企业人力资源队伍整体素质符合战略与组织要求，但由于人力资源规划配置失误或错误，导致企业人力资源结构性过剩和短缺的出现，此时，当人力资源管理系统功能和机制正常时，应能修正人力资源规划配置中的失误或错误，减少因人力资源规划配置失误或错误造成的损失，从而减少人力资源管理效益的下降。反之，当人力资源管理系统功能和机制不正常，修正人力资源规划配置失误或错误的功能不足，将导致人均效能下降，企业人均投入产出比减小，从而严重影响企业人力资源管理效益。如果此时激励机制效果不佳，则情况会更糟。
31、 （3）人力资源管理系统解决的是，处于各就各位的人力资源个体和群体价值创造的内驱力问题。这种内驱力由四种力量组合而成，即牵引力、推动力、约束力和压力。如果在企业人力资源整体素质符合企业战略与组织的要求，人力资源规划配置也合理的情况下，无论是企业人力资源管理效率的提高，还是人力资源管理效益的增大，起决定性作用的因素，就是人力资源管理系统和机制对企业全体员工所产生的驱动力的大小。因为，无论企业人力资源素质有多高，无论企业人力资源规划配置有多合理，如果不能通过人力资源管理系统和机制调动人的积极性、主动性和创造性，一切都等于零。好的人力资源管理系统能挖掘和放大人力资源个体的潜在能力和整体的综合能力。反之，则产生内耗和负能量，降低企业的核心竞争力。
32、 企业在发展过程中，人力资源管理系统问题与人力资源成长问题的解决，决定着企业人力资源管理基础强弱；人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效率的高低；人力资源管理系统问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效益的好坏。与此同时，人力资源管理系统问题、人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的协同且有效解决，形成企业独特的核心能力，这种核心能力是其他企业难以模仿的。
