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1、企业人力资源管理从业者分以下四个层次：
2、第一层次：行政人事不分，只能提供基本的行政和后勤服务，表现为安排安排员工的食宿、办理一些企业的证照、搞搞安全保卫、弄一些文体娱乐等；办理一些基本的人事手续，表现为管理管理人事档案、搞搞考勤、办理一些社保、算算薪资等；做一些基础的人事工作，表现在联系联系招聘事宜、筹办面试、办理入职离职手续、提供培训设施设备等等。
3、这个层次的只是非常初级的服务阶段，还有很多的路要走。
4、第二层次：能够规划各部门的组织架构、部门职能和岗位职责，梳理出《组织架构图》、《部门职能表》、《职务权限表》等；能够建立组织畅通的沟通渠道，协调组织成员之间，劳资之间的问题和矛盾；能主动的熟悉其他部门的业务处理，并主动提出自己的意见供相关部门参考。
5、这个层次进入到协调阶段，初步拥有专业能力，还不够。
6、第三层次：能够根据公司的战略目标确立人力资源的目标，会做《人力资源规划》；能熟练确定其他部门的人力成本考核指标；能够完全掌控公司的绩效管理，并根据实际予以调整；能根据绩效管理的结果合理的调整公司薪酬政策，保持公司薪酬的外部竞争力和内部公平性。
7、这个层次进入到控制阶段，专业的人做专业的事，公司不会出现大的问题。
8、第四层次：能够从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与公司总裁总经理交流，并为其他管理人员提供培训；能够熟练提供人力资源分析报告，根据公司业务的调整制定业务增加或减少的人员预算和调整计划；拥有熟练的人际技巧，当上司和下属遇到问题时，能够予以辅导，营造一个和谐稳定的公司环境。
9、这个层次是咨询阶段，总裁的良师益友，强人！！
提供以下资料，通过对比可以有一个明确的思路。其实很简单，就是从人力资源几大模块开始分析，需要非人力资源部门主管做什么，怎么做的问题。
在给企业部门经理进行“非人力资源部门主管的人力资源管理”讲座时，务必需要阐明非人力资源部门应承担的人力资源管理职责。这个问题如果阐述不清楚，必定会影响课程效果。在此，拟将非人力资源部门（以下简称“非HR部门”）与人力资源部门（以下简称“HR部门”）在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍，算作抛砖引玉。
1、职位分析（或称岗位分析，工作分析）
HR部门：职位分析的组织；根据部门主管提供的信息资料写出职位说明书。
非HR部门：对所讨论分析的职位工作要求、职责范围做出说明，为职位分析人员提供帮助。
HR部门：组织分析；并协调各部门的人力资源规划；制订企业的人力资源总体规划。
非HR部门：了解企业整体战略和经营计划；提出本部门的人力资源规划。
HR部门：拟订招聘计划，发布招聘信息；开展招聘活动，扩大应聘人员队伍；甄选过程的组织协调（面试、笔试、测评、背景调查）；有权主管核决后公布聘用信息，发出聘用通知；新聘人员报到入职。
非HR部门：向人力资源部门提出本部门用人计划、应聘职位要求；提供选聘测试题目；面试应聘人员；综合审阅人力资源部门提供的资料，做出聘用意见；按公司和工作要求安排新员工，确定入职引导人。
HR部门：新聘人员入职上岗及试用期管理支持；会同非HR部门主管准备培训资料；根据企业发展需要就管理人员发展计划向企业主管提出建议；在培训、改善、团队建设等方面提供必要信息和建议。
非HR部门：实施新员工入职培训计划，对新员工进行指导和培训；准备本部门或专业培训资料，建立内部讲师队伍；为新的业务发展评估、推进管理人员；改进管理，合理授权，建立高效的学习型团队。
HR部门：实施职位评价程序，决定每个职位工作的相对价值；开展薪酬调查，了解同样或近似职位在其他公司的薪资水平；提出薪酬计划等方面的建议；开发福利和服务项目，并与一线主管协商。
非HR部门：向人力资源部门提供各个职位工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；提出给下属奖励的方式和数量等建议；了解外界薪酬市场信息，告知HR部门；提出公司要提供给员工的福利和服务方面的建议。
HR部门：开发绩效管理系统；提供绩效管理知识技能的培训指导；监督和评价绩效管理系统的实施；参与员工发展规划。
非HR部门：设定绩效目标；绩效沟通与反馈；绩效面谈与评估；绩效改善；指导员工职业发展规划；针对绩效管理系统向人力资源部主管提供反馈。
HR部门：对一线主管进行培训，帮助他们了解有关劳动法规规定；分析导致有关不满的深层次原因；在处理员工申诉时向一线主管提出建议，帮助有关各方达成最终协议；向一线主管介绍沟通技巧，促进上下有效沟通。
非HR部门：营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系；贯彻劳动合同条款；确保员工申诉程序按有关劳动法规规定执行；关注员工期望及其职业生涯发展；保持与员工之间沟通渠道畅通，善于听取员工意见。
HR部门：制订人力资源部门组织设置（报批后执行）和岗位说明书；制订公司各项人力资源管理制度；制订人力资源管理工作流程，规范人力资源管理工作行为。
非HR部门：了解非人力资源部门应承担的人力资源管理职责；了解人力资源管理工作流程，掌握各项人力资源工作的时间期限；参与修订和完善公司人力资源管理制度，并负责人力资源管理制度和要求在本部门的贯彻执行；懂得结合本部门工作重点，实施人才招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理职能。
如要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。非人力资源部门经理如果能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助。
本课程案例丰富，使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。如果企业经常碰到如下问题：
1、公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗?
2、部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身?
3、企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高?
4、部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高?
5、人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平?
6、部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果?
7、部门主管不善于考核、激励、培养下属?
1、充分理解企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系；
2、了解现代人力资源管理系统的特点；
3、非人力资源经理的角色定位和技能；
5、了解基本的激励和留在优秀员工的基本方法；
6、提升非人力资源部门经理对角色职责的认知，提高其人力资源管理能力；
1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；
2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；
3、效果：简单的轻松的互动的；
4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。
课程对象：公司中高层、新近获得晋升的高管人员、经理
课程形式：本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
1、管：“北门之管”摘自[左传鲁僖公十四年]）在这里管指钥匙，后引申为重大问题的决策权利。
2、理：指玉的纹，后引申为按纹理雕玉，再后引申为治理理顺按照规律做事。
1）做事管人构成管理的两大范畴
2）按照规律做事管人是管理的最基本的原则
3）人是管理中最积极最活跃的因素，按照规律用人做事管理的精髓
1）担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是组织的战略伙伴
2）非人事部门经理的人力资源管理活动是组织变革的推进剂
3）担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是企业人力资源管理的专家
4）非人事部门经理的人力资源管理活动是联系企业和员工的桥梁和纽带
1）选：为了开展部门的工作选拔好本专业的人才
2）用：为了提升部门的绩效使用好本部门的员工
3）育：为了部门的发展培养教育好本部门的员工
4）留：为正常稳定的经营运作留住本部门的员工
第一讲：第三只眼睛看人力资源管理
一、非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能?
1、【演练】讨论：非人力资源管理者的管理重点是什么
2、【演练】讨论：如何评价一个非人力资源管理者的管理能力
3、为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能?
4、人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用
5、非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处
二、非人力资源经理的人力资源管理职责
1、把合适的人配置到合适的工作岗位上
5、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系
三、非人力资源经理的三项人力资源能力修炼
1、由一个人做事到带领一个团队做事情
2、有做事到管人到调动员工的积极性带领员工成长
3、由管理人到运作一个团队成为一个领袖级的优秀职业经理人
四、非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合
1、【演练】问题讨论：公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作?
2、全面了解公司的人力资源规章制度
3、严格遵照公司现行人力资源工作流程
4、明白人力资源部门的职责和功能
5、深刻理解公司对人力资源管理的要求
6、确定公司人力资源部门可给予的管理资源
第二讲：奠基部门管理的基石―带领一个团队做大事的能力修炼
2）【案例】新技术产业知识型员工胜任力素质模型
3）【工具】胜任力素质模型构建方法----“DACUM”法介绍
三、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之一：如何“选人”
1、人力资源管理基础工作：岗位分析
3、招聘如何为企业带来竞争优势
【演练】问题讨论：千里马是怎么找到的?
5、内部招聘和外部招聘的渠道与优点
6、非人力资源部门与人力资源部在招聘环节的分工与合作
8、面试中怎样区分“事实”与“谎言”
【演练】【工具】专业化招聘面谈八步骤
第五步：企业情况介绍的注意事项
第六步：请应聘人提问的注意事项
【演练】【工具】无领导小组讨论法
【演练】【工具】STAR行为面试方法
【演练】【工具】考试笔试）测评法
【演练】【工具】三权分立评估法
【演练】【工具】评估中的十大偏差及避免方法
【演练】某公司中高层管理人员面试试题分析
四、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之二：如何“育人”
1、新员工入职培训误区及解决办法
2、如何让大象跳舞，聚焦员工在职培训
3、现阶段中小企业培训现状分析
6、通过“教练技术”改变员工行为
【工具】员工辅导“六步骤”与训练“四部曲”
7、教练式经理应具备的心态和技能
9、如何帮助员工建立自己的培训体系
【演练】问题讨论：目前员工培训中存在哪些问题?
五、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之三：如何“用人”
用才基本原则：人尽其才，才尽其用
1、用人的真谛在于“认同、互补、匹配”六字，你可以不知道下属的短处，但你一定要知道下属的长处
2、衡量员工发展的两把尺子：想不想做，会不会做。
3、【工具】员工发展的四个阶段：R1、R2、R3、R4
4、【工具】人性化管理与弹性领导风格：S1、S2、S3、S4
5、【演练】如何让员工自动自发---高效激励技巧：
7、判别什么人应该：重用、慎用、激励、调整、培训、淘汰
8、中小企业如何用好职业经理人
9、企业管理人员综合素质提升与用人
【案例】摩托罗拉“对人永远的尊重”的文化理念。
六、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之四：如何“留人”
【演练】讨论：员工离职原因探讨
2、留人的理论：需求理论、双因素理论、成就理论、公平理论
【演练】讨论：绩效管理真的那么重要吗?
5、没有规矩不成方圆：制度留人
六、家的感觉真好：企业文化留人
8、冲破成长“天花板”：经营职业和人生
五、新劳动法对员工和企业的影响（选讲）
3、解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些?
第三讲：实施以人为本的员工发展计划
2、为员工成长选择一个成功的方向
3、帮助员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎
4、协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难
2）一个民族的生存方式以及创造的物质文明和精神文明的总和
5）企业全体员工共同认可并执行的行为规范
【案例】《士兵突击》的宣誓仪式视频）
“文”如何“化”运作组织的能力
